投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前， 在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
本过程应根据需要在整个项目期间开展。
买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。

合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。

对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。

鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。

虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还向另一部门的经理报告。

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要整合这些过程的输出，以用于对项目的整体管理。

如果涉及多个卖方，以及多种产品、服务或成果，就往往需要在多个层级上开展这种整合。

合同管理活动可能包括：

• 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；

• 完善采购计划和进度计划；

• 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；

• 监督采购环境，以便引导或调整实施；

• 向卖方付款。
  控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。

组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。

在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。

这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。

需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。

如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。

项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。
采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。

在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括：

• 最低成本。最低成本法适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资质。仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
  基于质量或技术方案得分。邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
• 基于质量和成本。在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。

一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。

• 独有来源。买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
• 固定预算。固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）：

• 能力和潜能；
• 产品成本和生命周期成本；
• 交付日期；
• 技术专长和方法；
• 具体的相关经验；
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
• 关键员工的资质、可用性和胜任力；
• 公司的财务稳定性；
• 管理经验；
• 知识转移计划，包括培训计划。

针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。

针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。
具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。

取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。
  随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。
采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。
采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。 项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。 采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。 这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

典型的步骤可能有：

• 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；

• 准备高层级的成本估算，制定预算；

• 发布招标广告；

• 确定合格卖方的短名单；

• 准备并发布招标文件；

• 由卖方准备并提交建议书；

• 对建议书开展技术（包括质量）评估；

• 对建议书开展成本评估；

• 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；

• 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。
在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。