应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
成本基准中既包括预计支出及预计债务。
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
在资金需求文件中，也可说明资金来源。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

例如，在成本管理计划中规定：

• 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
• 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整为 1,000 美元）。
• 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
• 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
• 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
• 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：
• 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
• 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
• 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
• 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
• 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：
• 对战略筹资方案的说明；
• 处理汇率波动的程序；
• 记录项目成本的程序。
  关于挣值管理的更多信息，参见《挣值管理实践标准》（第 2 版）[17]。

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

• 组织战略；
• 效益管理；
• 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
• 持续时间和预算的估算；
• 风险识别。

可用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：

• 冲突管理。见 9.5.2.1 节。冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
• 引导。引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
• 会议管理。见 10.2.2.6 节。会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

在商业论证（见 1.2.6.1 节）和效益管理计划（见 1.2.6.2 节）中，可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。
虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。关于商业论证的更多信息，请见 1.2.6.1 节。
商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：

• 市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；
• 组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
• 客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）；
• 法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
• 生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
• 社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

可用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：

• 头脑风暴。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

• 焦点小组。见 5.2.2.2 节。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈。见 5.2.2.2 节。访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。