项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。
它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：

• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
• 风险（例如实现效益的风险）。

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。

在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。
效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。
测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。
它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

关于项目章程和项目管理计划的更多信息，请参见项目整合管理。

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。
经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。
其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。
至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：

TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

本过程需要在整个项目期间开展。

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。

只有经过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）的批准，才可以增加预算。

只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。

所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。

有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；

• 确保所有变更请求都得到及时处理；

• 当变更实际发生时，管理这些变更；

• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

• 对照资金支出，监督工作绩效；

• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

• 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；

• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。
某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：

• 用来建立模型的历史信息准确；
• 模型中的参数易于量化；
• 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见 7.2.2.6 节），得到相关工作包的成本；
然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图 7-9 所示。
对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.3 节），得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

融资是指为项目获取资金。
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。