控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.6 节）。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：

• 判断项目进度的当前状态；
• 对引起进度变更的因素施加影响；
• 重新考虑必要的进度储备；
• 判断项目进度是否已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
• 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
• 确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
• 确定项目进度已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。

同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

通过考虑估算中的$\color{red}{不确定性}$和风险，可以提高持续时间估算的准确性。
使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：

• 最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
• 最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
• 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
  基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：

tE = (tO + tM + tP) / 3.

历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

• 工作范围、
• 所需资源类型与技能水平、
• 估算的资源数量和资源日历，
  而可能影响持续时间估算的其他因素包括
• 对持续时间受到的约束、
• 相关人力投入、
• 资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）
• 所采用的进度网络分析技术。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。
如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那么铺设 1000 米电缆的持续时间是40 小时（1000 米除以 25 米/小时）。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。
同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，**$\color{red}{在项目详细信息不足时}$**，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

相对于其他估算技术，类比估算通常$\color{red}{成本较低}$、$\color{red}{耗时较少}$，但准确性也较低。
类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期，如图 6-16 所示。
在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A - C - D 就是关键路径。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
最长路径的总浮动时间最少，通常为零。
由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。
关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。

在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期；总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。
负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。
进度网络图可能有多条次关键路径。许多软件允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。
为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。
一旦计算出总浮动时间和自由浮动时间，自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。例如，图 6-16 中，活动 B 的自由浮动时间是 5 天。

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。

制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。 基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。 编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。 关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。 一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。 之后，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。 最后分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。 同时，需要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行，见 6.7 节。 有关进度规划的更多信息，参阅《进度计划实践标准》。