规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。
项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。
其他项目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。
责任分配矩阵。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。
例如，高层次的RAM 可定义项目团队、小组或部门负责 WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图 9-4 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。
分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。
如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括（但不限于）：
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括：
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
本过程需要在整个项目期间开展。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。
通过以下行为可以实现团队的高效运行：
项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作：团队成员经常来自不同的行业，讲不同的语言，有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”或文化规范，而不是使用他们的母语；
项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；
通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。
在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。建设项目团队的目标包括（但不限于）：
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19，20]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。
尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；
而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
本过程需要在整个项目期间开展。
管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。
进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。
相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。
内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。
重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：
项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。
如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。
在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。
在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。
项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。
虚拟团队模式使人们有可能：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。