项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。根据这一定义，本指南本身并不是方法论。

建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》[1]，因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。

项目管理方法论可能：

• 由组织内的专家开发；
• 从供应商采购而来；
• 从专业协会获取；
• 从政府机构获取。

应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。
这一选择活动即为针对项目裁剪的项目管理。
项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下，组织可能要求采用特定的项目管理方法论。

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪； 并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。
裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。
各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。
此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。

合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。
不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。
它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。
需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。
商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：

业务需要；

• 确定促进采取行动的动机；
• 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
• 确定受影响的相关方；
• 确定范围。

形势分析：

• 确定组织战略、目的和目标；
• 确定问题的根本原因或机会的触发因素；
• 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
• 识别已知风险；
• 识别成功的关键因素；
• 确定可能用于评估各种行动的决策准则；

用于形势分析的准则可分为：

• 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。

• 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。

• 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。

确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。
可选方案也可称为商业场景。例如，商业论证可提供以下三种可选方案：

• 不采取任何行动。亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权。

• 尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。

• 以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。

推荐：
一种给出了针对项目的建议方案的说明书；
说明书的内容可能包括（但不限于）：

• 潜在方案的分析结果；

• 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；

• 成功标准（见 1.2.6.4 节）。

一种实施方法，可能包括（但不限于）：

• 里程碑；

• 依赖关系；

• 角色与职责。

评估：
一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案。
通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。
请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]。

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：

• 怎样才是项目成功？
• 如何评估项目成功？
• 哪些因素会影响项目成功？

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：

• 完成项目效益管理计划；
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
• 净现值 (NPV)；
• 投资回报率 (ROI)；
• 内部报酬率 (IRR)；
• 回收期 (PBP)；
• 效益成本比率 (BCR)。
• 达到商业论证的非财务目标；
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
• 履行合同条款和条件；
• 达到组织战略、目的和目标；
• 使相关方满意；
• 可接受的客户/最终用户的采纳度；
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
• 满足商定的交付质量；
• 遵循治理规则；
• 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。
这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。
它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：

• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
• 风险（例如实现效益的风险）。

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。

在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。
效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。
测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。
它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

关于项目章程和项目管理计划的更多信息，请参见项目整合管理。