在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过这种比较可以了解项目的执行情况。
在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
例如，关于成本的工作绩效数据可能包含已支出的资金，但必须与预算、已执行的工作、用于完成工作的资源以及资金使用计划比较之后才能有用。
这些附加信息为确定项目是否符合预算或是否存在偏差提供了相应的情境；还有助于了解偏差的严重程度。
通过与项目管理计划中的偏差临界值进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。
对工作绩效数据和附加信息进行综合分析，可以为项目决策提供可靠的基础。
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括**$\color{red}{状态报告}$和$\color{red}{进展报告}$**。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程关注：
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。
这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。
项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。
但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。
这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理计划。
例如，项目集管理计划中要求超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查，在项目管理计划中就应该对审查流程和成本临界值做出相应规定。
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
项目管理计划组件包括（但不限于）：
子管理计划：
基准：
虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。
管理项目时还会使用其他项目文件。
这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。