专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

• 组织战略；
• 效益管理；
• 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
• 持续时间和预算的估算；
• 风险识别。

可用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：

• 冲突管理。见 9.5.2.1 节。冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
• 引导。引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
• 会议管理。见 10.2.2.6 节。会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

在商业论证（见 1.2.6.1 节）和效益管理计划（见 1.2.6.2 节）中，可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。
虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。关于商业论证的更多信息，请见 1.2.6.1 节。
商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：

• 市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；
• 组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
• 客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）；
• 法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
• 生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
• 社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

可用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：

• 头脑风暴。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

• 焦点小组。见 5.2.2.2 节。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈。见 5.2.2.2 节。访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。
其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：

• 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

例如，

• 工作绩效数据包括已完成的工作
• 关键绩效指标 (KPI)
• 技术绩效测量结果
• 进度活动的实际开始日期和完成日期
• 已完成的故事点
• 可交付成果状态
• 进度进展情况
• 变更请求的数量
• 缺陷的数量
• 实际发生的成本
• 实际持续时间等。