完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。
经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。
其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。
至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：

TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

本过程需要在整个项目期间开展。

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。

只有经过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）的批准，才可以增加预算。

只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。

所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。

有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；

• 确保所有变更请求都得到及时处理；

• 当变更实际发生时，管理这些变更；

• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

• 对照资金支出，监督工作绩效；

• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

• 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；

• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%。
某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：

• 用来建立模型的历史信息准确；
• 模型中的参数易于量化；
• 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见 7.2.2.6 节），得到相关工作包的成本；
然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图 7-9 所示。
对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.3 节），得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

融资是指为项目获取资金。
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
成本基准中既包括预计支出及预计债务。
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
在资金需求文件中，也可说明资金来源。