在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括：

• 最低成本。最低成本法适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资质。仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
  基于质量或技术方案得分。邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
• 基于质量和成本。在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。

一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。

• 独有来源。买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
• 固定预算。固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）：

• 能力和潜能；
• 产品成本和生命周期成本；
• 交付日期；
• 技术专长和方法；
• 具体的相关经验；
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
• 关键员工的资质、可用性和胜任力；
• 公司的财务稳定性；
• 管理经验；
• 知识转移计划，包括培训计划。

针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。

针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。
具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。

取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。
  随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。
采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。
采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。 项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。 采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。 这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

典型的步骤可能有：

• 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；

• 准备高层级的成本估算，制定预算；

• 发布招标广告；

• 确定合格卖方的短名单；

• 准备并发布招标文件；

• 由卖方准备并提交建议书；

• 对建议书开展技术（包括质量）评估；

• 对建议书开展成本评估；

• 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；

• 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。
在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。
它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。
在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。

对于服务采购，可能会用“工作大纲 (TOR)”这个术语。
与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
• 承包商必须达到的适用标准；
• 需要提交批准的数据；
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
• 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
• 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
• 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。

它们包括（但不限于）以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。

• 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；
• 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；
• 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
• 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
• 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
• 用于监督的采购绩效指标和里程碑；
• 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
• 用于追踪采购进展的监督和评估计划；
• 向后续阶段转移知识的过程。

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。
如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

采购管理计划可包括以下内容：

• 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
• 开展重要采购活动的时间表；
• 用于管理合同的采购测量指标；
• 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
• 司法管辖权和付款货币；
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。

根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。