审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：

• 用来建立模型的历史信息准确；
• 模型中的参数易于量化；
• 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见 7.2.2.6 节），得到相关工作包的成本；
然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图 7-9 所示。
对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.3 节），得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

融资是指为项目获取资金。
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
成本基准中既包括预计支出及预计债务。
项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
在资金需求文件中，也可说明资金来源。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

例如，在成本管理计划中规定：

• 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
• 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整为 1,000 美元）。
• 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
• 组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
• 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
• 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：
• 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
• 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
• 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
• 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
• 其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：
• 对战略筹资方案的说明；
• 处理汇率波动的程序；
• 记录项目成本的程序。
  关于挣值管理的更多信息，参见《挣值管理实践标准》（第 2 版）[17]。

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。

项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。

项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。

这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。

项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。

但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。

这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理计划。

例如，项目集管理计划中要求超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查，在项目管理计划中就应该对审查流程和成本临界值做出相应规定。

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。

项目管理计划组件包括（但不限于）：

子管理计划：

• 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
• 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。
• 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
• 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。
• 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
• 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
• 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
• 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。
• 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
• 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

基准：

• 范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
• 进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
• 其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。

虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：

• 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
• 配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
• 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
• 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
• 开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
• 管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。
管理项目时还会使用其他项目文件。
这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。