控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
本过程需要在整个项目期间开展。
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。
控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。
本节讨论的控制资源技术是项目中最常用的，而在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他控制资源技术。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使用情况。控制资源过程关注：
进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.6 节）。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。
同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
本过程应根据需要在整个项目期间开展。
买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。
合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。
虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还向另一部门的经理报告。
在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要整合这些过程的输出，以用于对项目的整体管理。
如果涉及多个卖方，以及多种产品、服务或成果，就往往需要在多个层级上开展这种整合。
合同管理活动可能包括：
收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
完善采购计划和进度计划；
建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
监督采购环境，以便引导或调整实施；
向卖方付款。
控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。
组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。
在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。
这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。
需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。
如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。
一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。
采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。
监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
本过程需要在整个项目期间开展。
为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。
经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。
TCPI 的概念可用图 7-13 表示。
其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。
如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。
至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式：
TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
本过程需要在整个项目期间开展。
要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。
只有经过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）的批准，才可以增加预算。
只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。
所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
项目成本控制包括：
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。
工具应支持以下配置管理活动：
工具还应支持以下变更管理活动：