工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

例如，

• 工作绩效数据包括已完成的工作
• 关键绩效指标 (KPI)
• 技术绩效测量结果
• 进度活动的实际开始日期和完成日期
• 已完成的故事点
• 可交付成果状态
• 进度进展情况
• 变更请求的数量
• 缺陷的数量
• 实际发生的成本
• 实际持续时间等。

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。

在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。

项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型；

• 问题提出者和提出时间；

• 问题描述；

• 问题优先级；

• 由谁负责解决问题；

• 目标解决日期；

• 问题状态；

• 最终解决情况。

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。

作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。

知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。

一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；
另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
这样的话，只有经编撰的显性知识可以得到分享。

因为显性知识缺乏情境，可作不同解读，所以，虽易分享，但无法确保正确理解或应用。
隐性知识虽蕴含情境，却很难编撰。它存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享。

从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。
因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。
因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。
可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。

在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。

本过程需要在整个项目期间开展。

管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。

此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足相关方及项目不断变化的需求。

本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。

本过程也为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。

有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜，包括（但不限于）：

• 发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。

• 媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件，例如，何时进行书面沟通或口头沟通、何时准备非正式备忘录或正式报告、何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。

• 写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。

• 会议管理。见 10.2.2.6 节。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。

• 演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。

• 引导。见 4.1.2.3 节。达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。

• 积极倾听。见 10.2.2.6 节。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。
本过程需要在整个项目期间开展。
在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：

• 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
• 通过谈判和沟通管理相关方期望；
• 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
• 澄清和解决已识别的问题。

管理相关方参与有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。
它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。
这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。