资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。

资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。

项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

合同是对双方都有约束力的协议。
它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。
合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
协议文本的主要内容会有所不同，可包括（但不限于）：

• 采购工作说明书或主要的可交付成果；
• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
• 绩效报告；
• 定价和支付条款；
• 检查、质量和验收标准；
• 担保和后续产品支持；
• 激励和惩罚；
• 保险和履约保函；
• 下属分包商批准；
• 一般条款和条件；
• 变更请求处理；
• 终止条款和替代争议解决方法。

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。

评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前， 在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。

本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。

本过程需要在整个项目期间开展。

适当关注实施风险应对过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。

项目风险管理的一个常见问题是，项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。

只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。
其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：

• 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。