项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。
它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：

• 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
• 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
• 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
• 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
• 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
• 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
• 风险（例如实现效益的风险）。

制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。

在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。
效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。
测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。
它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。

项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

关于项目章程和项目管理计划的更多信息，请参见项目整合管理。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：

• 达成业务目标；
• 满足相关方的期望；
• 提高可预测性；
• 提高成功的概率；
• 在适当的时间交付正确的产品；
• 解决问题和争议；
• 及时应对风险；
• 优化组织资源的使用；
• 识别、挽救或终止失败项目；
• 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
• 以更好的方式管理变更。

项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：

• 超过时限；
• 成本超支；
• 质量低劣；
• 返工；
• 项目范围扩大失控；
• 组织声誉受损；
• 相关方不满意；
• 正在实施的项目无法达成目标。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。
在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。
商业环境动荡不定，变化越来越快。
为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：

• 将项目成果与业务目标联系起来；
• 更有效地展开市场竞争；
• 支持组织发展；
• 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。

项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。项目成果的例子包括：

• 吉萨金字塔；
• 奥林匹克运动会；
• 中国长城；
• 泰姬陵；
• 儿童读物的出版；
• 巴拿马运河；
• 商用喷气式飞机的发明；
• 脊髓灰质炎疫苗；
• 人类登陆月球；
• 商业软件应用程序；
• 使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；
• 地球轨道上的国际空间站。

这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。

这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK)的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK® 指南》）。

PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。

知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK® 指南》收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。

• 所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
• 所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。

项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。

本《PMBOK® 指南》与方法论有所不同。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。
而本《PMBOK® 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。

通用词汇是专业学科的基本要素。
《PMI 项目管理术语词典》[4] 收录了基本的专业词汇，供组织、项目组合、项目集和项目经理及其他项目相关方统一使用。
《术语词典》会随着时间的推移而更改。
本指南的词汇表包含了《术语词典》中的词汇以及其他定义。
项目可能会采用由行业文献定义的相关行业特定的术语。

PMI 发布了《道德与专业行为规范》[5]，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决策，尤其是在面对被要求违背正直诚信或价值观的困境时。
全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。《道德与专业行为规范》确立了这四个价值观的基础地位。

《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准。
期望标准描述了身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者的从业者力求遵循的行为规范。
尽管对期望标准的遵循情况进行衡量并非易事，依照这些标准行事仍是对从业人员专业性的期待，并非可有可无的要求。
强制标准做出了硬性要求，在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为。
身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者以及不依照这些标准行事的从业者将受到 PMI 道德审查委员会的纪律处罚。