本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。
作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念予以制定。
《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。
由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。
因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。
另外，标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。
标准不要求执行任何特定过程或实践。
《项目管理标准》是《项目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。

《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中。
项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管理过程。

本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；
仅在与项目有关时才会提及项目组合和项目集。
PMI 还发布了针对项目组合和项目集的两部标准：

• 《项目组合管理标准》[2]；
• 《项目集管理标准》[3]。

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括（ 但不限于）：

• 项目商业论证；
• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 效益管理计划。

根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；
• 重复阶段或某个要素。

在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
它为项目管理提供了一个基本框架。
不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。
这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。

项目生命周期可以是预测型或适应型。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：

• 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
• 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
• 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。可以通过以下方法实现生命周期的灵活性：

• 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程；
• 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程；
• 调整阶段的各种属性（例如名称、持续时间、退出标准和准入标准）。

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。
从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。
在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。
信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下：

• 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
输出可以是可交付成果或结果。

结果是过程的最终成果。
项目管理过程适用于全球各个行业。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。
过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。
一个过程的输出通常成为以下二者之一：

另一个过程的输入；
项目或项目阶段的可交付成果。

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
• 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

• **$\color{red}{启动过程组}$**定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
• **$\color{red}{规划过程组}$**明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
• **$\color{red}{执行过程组}$**完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• **$\color{red}{监控过程组}$**跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
• **$\color{red}{收尾过程组}$**正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。请注意，过程组与项目阶段不同

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
对于特定阶段，属性是可测量且独特的。属性可能包括（但不限于）：

• 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）；
• 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
• 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
• 资源需求（例如人力、建筑、设备）；
• 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
• 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括（但不限于）：

• 概念开发；
• 可行性研究；
• 客户要求；
• 解决方案开发；
• 设计；
• 原型法；
• 建造；
• 测试；
• 转换；
• 试运行；
• 里程碑审查；
• 经验教训。

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括（但不限于）：

• 管理需求；
• 项目性质；
• 组织、行业或技术的独特性；
• 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；
• 决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）。

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。

项目经理通常将项目管理方法论应用于工作。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。根据这一定义，本指南本身并不是方法论。

建议在裁剪时参考本指南和《项目管理标准》[1]，因为这些标准文件可识别项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。“良好实践”并不意味着这些知识总是一成不变地应用于所有项目。本指南不讨论具体的方法论。

项目管理方法论可能：

• 由组织内的专家开发；
• 从供应商采购而来；
• 从专业协会获取；
• 从政府机构获取。

应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。
这一选择活动即为针对项目裁剪的项目管理。
项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪。在某些情况下，组织可能要求采用特定的项目管理方法论。

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪； 并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。
裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。
各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。
此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。

合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。
不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。

项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。
它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。

需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。
需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。

定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。
商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：

业务需要；

• 确定促进采取行动的动机；
• 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
• 确定受影响的相关方；
• 确定范围。

形势分析：

• 确定组织战略、目的和目标；
• 确定问题的根本原因或机会的触发因素；
• 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
• 识别已知风险；
• 识别成功的关键因素；
• 确定可能用于评估各种行动的决策准则；

用于形势分析的准则可分为：

• 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。

• 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。

• 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。

确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。
可选方案也可称为商业场景。例如，商业论证可提供以下三种可选方案：

• 不采取任何行动。亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权。

• 尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。

• 以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。

推荐：
一种给出了针对项目的建议方案的说明书；
说明书的内容可能包括（但不限于）：

• 潜在方案的分析结果；

• 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；

• 成功标准（见 1.2.6.4 节）。

一种实施方法，可能包括（但不限于）：

• 里程碑；

• 依赖关系；

• 角色与职责。

评估：
一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案。
通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。
请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]。

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：

• 怎样才是项目成功？
• 如何评估项目成功？
• 哪些因素会影响项目成功？

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：

• 完成项目效益管理计划；
• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
• 净现值 (NPV)；
• 投资回报率 (ROI)；
• 内部报酬率 (IRR)；
• 回收期 (PBP)；
• 效益成本比率 (BCR)。
• 达到商业论证的非财务目标；
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
• 履行合同条款和条件；
• 达到组织战略、目的和目标；
• 使相关方满意；
• 可接受的客户/最终用户的采纳度；
• 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
• 满足商定的交付质量；
• 遵循治理规则；
• 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。

但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。
这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。