分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
- 识别和分析可交付成果及相关工作；
- 确定 WBS 的结构和编排方法；
- 自上而下逐层细化分解；
- 为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
- 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
创建 WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。
自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式，例如：
- 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层，如图 5-13 所示；
- 以主要可交付成果作为分解的第二层，如图 5-14 所示；
- 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同 WBS。
对 WBS 较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。
通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。
工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。
但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。
项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，
才能够制定出 WBS 中的相应细节。
这种技术有时称做滚动式规划。
WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。
这有时被称为 100% 规则。
关于 WBS 的详细信息，可参考《工作分解结构实践标准》（第 2 版）[15]。
该标准列举了一些具体行业的 WBS 模板，可以在裁剪后应用于特定领域的具体项目。
