在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性也各不相同。
综合考虑因素及其价值和相对重要性为组织决策者提供了正确的信息，以便进行分析。

选择组织结构时应考虑的因素包括（但不限于）：

• 与组织目标的一致性；
• 专业能力；
• 控制、效率与效果的程度；
• 明确的决策升级渠道；
• 明确的职权线和范围；
• 授权方面的能力；
• 终责分配；
• 职责分配；
• 设计的灵活性；
• 简单的设计；
• 实施效率；
• 成本考虑；
• 物理位置（例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公）；
• 清晰的沟通（例如政策、工作状态和组织愿景）。

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

• 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：采用项目管理框架或方法论；使用特定的模板、格式和工具；服从治理。
• 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。
PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标的。
PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。

除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以：

• 提出建议；
• 领导知识传递；
• 终止项目；
• 根据需要采取其他行动。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

• 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
• 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
• 指导、辅导、培训和监督；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
• 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
• 对跨项目的沟通进行协调。

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.6 节）。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：

• 判断项目进度的当前状态；
• 对引起进度变更的因素施加影响；
• 重新考虑必要的进度储备；
• 判断项目进度是否已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
• 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
• 确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
• 确定项目进度已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。

同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

通过考虑估算中的$\color{red}{不确定性}$和风险，可以提高持续时间估算的准确性。
使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：

• 最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
• 最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
• 最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
  基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：

tE = (tO + tM + tP) / 3.

历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

• 工作范围、
• 所需资源类型与技能水平、
• 估算的资源数量和资源日历，
  而可能影响持续时间估算的其他因素包括
• 对持续时间受到的约束、
• 相关人力投入、
• 资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）
• 所采用的进度网络分析技术。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。
如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那么铺设 1000 米电缆的持续时间是40 小时（1000 米除以 25 米/小时）。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。
同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，**$\color{red}{在项目详细信息不足时}$**，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

相对于其他估算技术，类比估算通常$\color{red}{成本较低}$、$\color{red}{耗时较少}$，但准确性也较低。
类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续时间。
活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。