标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。
标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。

核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。
它常被用作提醒。基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。
编制核对单，列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式。
组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险核对单。
虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。
所以，必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。
此外，还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。

焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取10 张）。
样本用于测量控制和确认质量。
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。
访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。
访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。

问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：

• 达成业务目标；
• 满足相关方的期望；
• 提高可预测性；
• 提高成功的概率；
• 在适当的时间交付正确的产品；
• 解决问题和争议；
• 及时应对风险；
• 优化组织资源的使用；
• 识别、挽救或终止失败项目；
• 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
• 以更好的方式管理变更。

项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：

• 超过时限；
• 成本超支；
• 质量低劣；
• 返工；
• 项目范围扩大失控；
• 组织声誉受损；
• 相关方不满意；
• 正在实施的项目无法达成目标。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。
在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。
商业环境动荡不定，变化越来越快。
为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：

• 将项目成果与业务目标联系起来；
• 更有效地展开市场竞争；
• 支持组织发展；
• 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。

项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。项目成果的例子包括：

• 吉萨金字塔；
• 奥林匹克运动会；
• 中国长城；
• 泰姬陵；
• 儿童读物的出版；
• 巴拿马运河；
• 商用喷气式飞机的发明；
• 脊髓灰质炎疫苗；
• 人类登陆月球；
• 商业软件应用程序；
• 使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；
• 地球轨道上的国际空间站。

这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。

这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK)的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简称《PMBOK® 指南》）。

PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。

知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK® 指南》收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。

• 所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
• 所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。

项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。

本《PMBOK® 指南》与方法论有所不同。方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。
而本《PMBOK® 指南》是组织制定实践项目管理所需方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。