制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

在商业论证（见 1.2.6.1 节）和效益管理计划（见 1.2.6.2 节）中，可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息。
虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。
商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。
一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。关于商业论证的更多信息，请见 1.2.6.1 节。
商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：

• 市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；
• 组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
• 客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）；
• 法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
• 生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
• 社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

可用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：

• 头脑风暴。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。

头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

• 焦点小组。见 5.2.2.2 节。焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
• 访谈。见 5.2.2.2 节。访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。
其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：

• 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

例如，

• 工作绩效数据包括已完成的工作
• 关键绩效指标 (KPI)
• 技术绩效测量结果
• 进度活动的实际开始日期和完成日期
• 已完成的故事点
• 可交付成果状态
• 进度进展情况
• 变更请求的数量
• 缺陷的数量
• 实际发生的成本
• 实际持续时间等。

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。

在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。

项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型；

• 问题提出者和提出时间；

• 问题描述；

• 问题优先级；

• 由谁负责解决问题；

• 目标解决日期；

• 问题状态；

• 最终解决情况。

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。

作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。