项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：

• 对相同资源的需求；
• 资金分配的优先顺序；
• 可交付成果的接受或发布；
• 项目与组织的目的和目标的一致性。

与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。
这些需求可能是团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。
项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标。

此外，项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。
在项目过程中，项目经理积极地与组织中的各位经理互动。
此外，项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。

项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划（见 4.4 节的管理项目知识）。项目经理还应致力于：

• 展现项目管理的价值；
• 提高组织对项目管理的接受度；
• 提高组织内现有 PMO 的效率。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。
项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。
项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。
在某些情况下，项目经理可以是临时管理角色的外部顾问。

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

这些趋势包括（但不限于）：

• 产品和技术开发；
• 新且正在变化的市场空间；
• 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
• 技术支持工具；
• 影响当前项目的经济力量；
• 影响项目管理学科的影响力；
• 过程改进和可持续发展战略。

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。

项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
这种情况下的共识指即便不 100% 赞同，相关方还会支持项目决定和行动。

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。
研究指出，在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度 [12]。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

• 通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
• 不断地以可预见的方式进行沟通；
• 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
• 包含重要的正面和负面消息；
• 合并反馈渠道；
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
有很多技术项目管理技能。
本指南的知识领域部分描述了很多必要的项目管理技能。
项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。
要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。

研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：

重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。
最主要的是：

• 项目成功的关键因素；
• 进度；
• 指定的财务报告；
• 问题日志。
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
• 管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括（ 但不限于）：

• 项目商业论证；
• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 效益管理计划。

根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；
• 重复阶段或某个要素。

在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
它为项目管理提供了一个基本框架。
不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。
这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图 1-5 所示的通用的生命周期。

项目生命周期可以是预测型或适应型。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：

• 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
• 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
• 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
• 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
• 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。可以通过以下方法实现生命周期的灵活性：

• 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程；
• 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程；
• 调整阶段的各种属性（例如名称、持续时间、退出标准和准入标准）。

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。
从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。
在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。
信息通过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。
关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下：

• 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)（见 4.3.2.2 节）和项目文件中。
• 工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
• 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
输出可以是可交付成果或结果。

结果是过程的最终成果。
项目管理过程适用于全球各个行业。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。
过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。
一个过程的输出通常成为以下二者之一：

另一个过程的输入；
项目或项目阶段的可交付成果。

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
• 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
• 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。

项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

• **$\color{red}{启动过程组}$**定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
• **$\color{red}{规划过程组}$**明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
• **$\color{red}{执行过程组}$**完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• **$\color{red}{监控过程组}$**跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
• **$\color{red}{收尾过程组}$**正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。请注意，过程组与项目阶段不同

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
对于特定阶段，属性是可测量且独特的。属性可能包括（但不限于）：

• 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）；
• 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
• 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
• 资源需求（例如人力、建筑、设备）；
• 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
• 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括（但不限于）：

• 概念开发；
• 可行性研究；
• 客户要求；
• 解决方案开发；
• 设计；
• 原型法；
• 建造；
• 测试；
• 转换；
• 试运行；
• 里程碑审查；
• 经验教训。

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括（但不限于）：

• 管理需求；
• 项目性质；
• 组织、行业或技术的独特性；
• 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；
• 决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）。

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。