风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。
在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。
随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。
在完成识别风险过程时，风险报告的内容可能包括（但不限于）：

• 整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。
• 关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。

风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。

当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括（但不限于）：

• 已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结- 构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
• 潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
• 在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。 \

根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的 WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。

数据流向图

本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。
作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念予以制定。
《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。
由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。
因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。
另外，标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。
标准不要求执行任何特定过程或实践。
《项目管理标准》是《项目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。

《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中。
项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管理过程。

本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；
仅在与项目有关时才会提及项目组合和项目集。
PMI 还发布了针对项目组合和项目集的两部标准：

• 《项目组合管理标准》[2]；
• 《项目集管理标准》[3]。

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。
有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。
这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。
控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。
在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。

项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

整合是项目经理的一项关键技能。

本指南的项目整合管理知识领域对整合更深入地进行了探讨。

3.5.1 节至 3.5.4 节重点关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。

3.5.4 节以复杂性与整合结尾。

有些项目可能非常复杂，难以管理。简单来说，“复杂”一词通常被用来描述难以理解或错综复杂的事物。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
《项目复杂性管理：实践指南》[13] 将复杂性的三个维度定义为：

• 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
• 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
• 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。

项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：

• 包含多个部分；
• 不同部分之间存在一系列连接；
• 不同部分之间有动态交互作用；

这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
这些因素会增加项目的复杂性，通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合。

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。
社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。
整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。
项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。

在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。
显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。

项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。
熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。
最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。
项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。
知识传递和整合包括（但不限于）：

• 在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；

参与培训、继续教育和发展：

• 项目管理专业（例如大学、PMI）；
• 相关专业（例如系统工程、配置管理）；
• 其他专业（例如信息技术、航空航天）。