本指南基于《项目管理标准》[1]。标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。
作为美国国家标准协会 (ANSI) 的标准，《项目管理标准》根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念予以制定。
《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。
由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。
因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。
另外，标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。
标准不要求执行任何特定过程或实践。
《项目管理标准》是《项目管理知识体系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。

《PMBOK®指南》更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程时应考虑的因素，以及如何将工具和技术应用于项目中。
项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管理过程。

本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；
仅在与项目有关时才会提及项目组合和项目集。
PMI 还发布了针对项目组合和项目集的两部标准：

• 《项目组合管理标准》[2]；
• 《项目集管理标准》[3]。

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。
有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。
这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。
控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。
在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。

项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

整合是项目经理的一项关键技能。

本指南的项目整合管理知识领域对整合更深入地进行了探讨。

3.5.1 节至 3.5.4 节重点关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。

3.5.4 节以复杂性与整合结尾。

有些项目可能非常复杂，难以管理。简单来说，“复杂”一词通常被用来描述难以理解或错综复杂的事物。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
《项目复杂性管理：实践指南》[13] 将复杂性的三个维度定义为：

• 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
• 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
• 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。

项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：

• 包含多个部分；
• 不同部分之间存在一系列连接；
• 不同部分之间有动态交互作用；

这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
这些因素会增加项目的复杂性，通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合。

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。
社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。
整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。
项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。

在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。
显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。

项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。
熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。
最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。
项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。
知识传递和整合包括（但不限于）：

• 在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；

参与培训、继续教育和发展：

• 项目管理专业（例如大学、PMI）；
• 相关专业（例如系统工程、配置管理）；
• 其他专业（例如信息技术、航空航天）。

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：

• 对相同资源的需求；
• 资金分配的优先顺序；
• 可交付成果的接受或发布；
• 项目与组织的目的和目标的一致性。

与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。
这些需求可能是团队为完成项目而需要的人力、技术或财力资源和可交付成果。
项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标。

此外，项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。
在项目过程中，项目经理积极地与组织中的各位经理互动。
此外，项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。

项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划（见 4.4 节的管理项目知识）。项目经理还应致力于：

• 展现项目管理的价值；
• 提高组织对项目管理的接受度；
• 提高组织内现有 PMO 的效率。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。
项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。
项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。
在某些情况下，项目经理可以是临时管理角色的外部顾问。

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

这些趋势包括（但不限于）：

• 产品和技术开发；
• 新且正在变化的市场空间；
• 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
• 技术支持工具；
• 影响当前项目的经济力量；
• 影响项目管理学科的影响力；
• 过程改进和可持续发展战略。

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。

项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
这种情况下的共识指即便不 100% 赞同，相关方还会支持项目决定和行动。

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。
研究指出，在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度 [12]。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

• 通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
• 不断地以可预见的方式进行沟通；
• 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
• 包含重要的正面和负面消息；
• 合并反馈渠道；
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。