需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
测量相关方的满意程度。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。
工具应支持以下配置管理活动：
工具还应支持以下变更管理活动：
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。
对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。
某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
通过这种比较可以了解项目的执行情况。
在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。
项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
例如，关于成本的工作绩效数据可能包含已支出的资金，但必须与预算、已执行的工作、用于完成工作的资源以及资金使用计划比较之后才能有用。
这些附加信息为确定项目是否符合预算或是否存在偏差提供了相应的情境；还有助于了解偏差的严重程度。
通过与项目管理计划中的偏差临界值进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。
对工作绩效数据和附加信息进行综合分析，可以为项目决策提供可靠的基础。
工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括**$\color{red}{状态报告}$和$\color{red}{进展报告}$**。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。
可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程关注：
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。
这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。
项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。
但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。
这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理计划。
例如，项目集管理计划中要求超过某一特定成本的所有变更都需要上报变更控制委员会（CCB）审查，在项目管理计划中就应该对审查流程和成本临界值做出相应规定。
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。
项目管理计划组件包括（但不限于）：
子管理计划：
基准：
虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。
管理项目时还会使用其他项目文件。
这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。