项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。
其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。变更请求可能包括：
更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。
例如，
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。
在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：
问题类型；
问题提出者和提出时间；
问题描述；
问题优先级；
由谁负责解决问题；
目标解决日期；
问题状态；
最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。
作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。
知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。
一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；
另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。
这样的话，只有经编撰的显性知识可以得到分享。
因为显性知识缺乏情境，可作不同解读，所以，虽易分享，但无法确保正确理解或应用。
隐性知识虽蕴含情境，却很难编撰。它存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享。
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。
因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。
在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。
因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。
可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：